Eine Publikation der Binkert Medien AG
Das Interroll Production System (IPS) als Investition in die Zukunft : Ausgabe 06/2016, 06.06.2016

Innovation in der Produktion

Seit dem Jahr 2006 hat Interroll sukzessive die Produktion in ihren Standorten auf das Interroll Production System (IPS) umgestellt. Vorbild dafür sind die Methoden des Toyota Produktionssystems für variantenreiche Serienfertigung.

Die Anforderungen der Automobilindustrie gelten auch für Interroll: Kundenwünsche mit hoher Qualität und kurzer Lieferzeit bei gleichzeitig hoher Produktivität zu erfüllen. Ziel ist es, einen wesentlichen Anteil der Trommelmotoren innerhalb von zwei Tagen zu produzieren. Da die meisten Motoren kundenspezifisch sind, fallen in diese Zeitvorgabe sowohl die Montage der Produkte als auch die Fertigung von wesentlichen Elementen wie zum Beispiel Rohre und Wellen. Ähnliches gilt für die Rollen. Dank IPS ist Interroll in der Lage, rund 97 % aller angebotenen Varianten (rund 80 000 ohne Längenvariationen) innerhalb von drei bis vier Tagen zu liefern, ohne fertige Rollen zu bevorraten. Um dies zu erreichen, wurde das Interroll Produktionssystems (IPS) entwickelt. Ziel ist es, eine hohe Verfügbarkeit der Produkte mit höchster Qualität bei einem sehr guten Preis-Leistungs-Verhältnis sicherzustellen.

Themen, die im Rahmen von IPS im Vordergrund stehen

Hierzu arbeitet Interroll im Rahmen von IPS an folgenden Themen:

Hohe Wettbewerbsfähigkeit durch hervorragende betriebliche Prozesse auf Basis kontinuierlicher Verbesserung (Kaizen) in allen Unternehmensbereichen und bereichsübergreifend

Niedrige interne Komplexität durch die Bildung von Produktplattformen

Sicherstellung einer globalen Produktverfügbarkeit durch lokale Fertigungen

Entwicklung von Produkten und Lösungen mit grossem Kundennutzen durch Anwendung eines systematischen Innovationsprozesses

Bei der Umsetzung des IPS arbeitet Interroll mit externen Spezialisten, wie dem Kaizen Institut, in verschiedenen Ländern zusammen. Dabei nutzt das Unternehmen insbesondere die Ausbildungsmöglichkeiten von Mitarbeitern zum Kaizen-Manager. Für jeweils 50 Mitarbeiter konzentriert sich ein Kaizen-Manager permanent auf die kontinuierlichen Verbesserungen. Daneben gibt es Prozessbegleiter, die sich vor Ort in ihrem jeweiligen Tätigkeitsbereich um das Thema Vermeidung von Verschwendung kümmern.

Mitarbeitende sind Teil der Lösung

Die grosse Wirksamkeit von Kaizen basiert auf der Einbeziehung aller Mitarbeitenden in die Verbesserung der Prozesse. Gerade zu Beginn lassen sich in einzelnen Unternehmensbereichen Produktivitätssteigerungen von 50 % durch Kaizen-Workshops erzielen, insbesondere durch Umstieg von der losgebundenen Montage auf eine One-Piece-Flow-Montage oder durch Workshops zur Verringerung von Rüstzeiten. Die Ergebnisse sind hervorragend: So werden heute am Standort Wermelskirchen die Produktionslinien jeweils rund 60- bis 70-mal am Tag umgerüstet, wofür jeweils nur durchschnittlich 80 Sekunden benötigt werden.

Die aktive Einbeziehung der Mitarbeitenden in diese Workshops hat immer positive Effekte auf ihre Motivation und Zufriedenheit. Mitarbeiter werden intensiv trainiert und befähigt, selbst die Verbesserungen zu gestalten. Im Ergebnis sind sie es, die Verbesserungsszenarien entwickeln, neue Arbeitsweisen finden und sich für die Resultate verantwortlich fühlen. Mit Kaizen wird das gesamte Arbeitsumfeld verbessert. Im Endeffekt trägt dies ebenfalls zur Attraktivität von Interroll als Arbeitgeber bei.

Der erste Schritt bei der Einführung des IPS ist immer das gründliche Aufräumen und die klare und übersichtliche Strukturierung der Arbeitsplätze. Verschwendungen lassen sich deutlich reduzieren, Materialien und Maschinen besser nutzen. Dies gilt ebenso für Bü-robereiche. Die optimierten Abläufe werden in sogenannten Standards festgelegt.

Regelmässige Audits sichern die Fertigungsqualität

Voraussetzung dafür, Standards fest zu etablieren, sind regelmässige Audits. Diese beurteilen die Einhaltung bisheriger Standards anhand von Fragekatalogen mit dem Ziel, die hundertprozentige Umsetzung festgelegter Abläufe beizubehalten. Neben den internen Audits lässt sich Interroll auch regelmässig von externen Partnern, wie dem Kaizen Institut, auditieren. Diese Bewertungen helfen, den erreichten Zustand zu erhalten und geben gleichzeitig Ideen für weitere Verbesserungen.

Besonders wichtig ist auch die verstärkte Einbeziehung der Lieferanten in die Prozessoptimierung. Durch Lieferanten-Kanban konnte Interroll im Werk Wermelskirchen die schichtgenaue Anlieferung auf durchschnittlich 98 % erhöhen. Dies hilft, die Lieferfähigkeit gegenüber den Kunden zu optimieren.

Umsetzungsgrad von IPS wird bewertet

Einige Fabriken von Interroll arbeiten bereits seit Jahren intensiv an der kontinuierlichen Verbesserung ihrer Abläufe, während andere Fabriken erst innerhalb der letzten zwei Jahre damit begonnen haben. Um diesen Verbesserungsprozess auch global besser steuern zu können, führt Interroll bereits seit 2012 sogenannte Systemaudits durch. Anhand eines Interroll-spezifischen Fragebogens wird dabei der Umsetzungsgrad des IPS bewertet.

Für die kontinuierliche Verbesserung ist weiterhin die permanente Standardisierung der Produktplattformen entscheidend. Interroll will dabei die Anwendungswünsche ihrer Kunden maximal erfüllen, aber gleichzeitig die Anzahl der benötigten Komponenten möglichst gering halten.

Beispiel aus der Fertigungs- praxis: Der Trommelmotor

Die Kunden von Interroll stellen gehobene Ansprüche an die Produkte. Sie erwarten Motoren mit bestimmten Leistungsmerkmalen in puncto Geschwindigkeit und Drehmoment. Gleichzeitig müssen für den Einbau eines Trommelmotors in den Förderer bestimmte geometrische Anforderungen erfüllt werden. Das bedingt eine sehr hohe Flexibilität bei Wellen, Oberflächen, Einbaulängen sowie Geschwindigkeits- und Drehmomentanforderungen. Hinzu kommen die Forderungen nach Schnittstellen zur Informationsverarbeitung. Innerhalb dieser vorgegebenen Rahmenbedingungen gestaltet die Firma Interroll ihre Produktplattformen.

So lassen sich beispielsweise die inneren Komponenten eines Trommelmotors in einem hohen Grad standardisieren.

Null-Fehler-Strategie umsetzen

Kundenzufriedenheit und qualitativ hochwertige, fehlerfreie Produkte hängen eng zu-sammen. Gleichzeitig ist es jedoch so, dass weder Menschen noch Maschinen frei von Fehlern sind. Daraus entsteht ein Konflikt, der nur durch die sogenannte Null-Fehler-Strategie gelöst werden kann, an deren Anfang das Bewusstsein steht, dass Fehler eine Quelle für Optimierungen und Verbesserungen bedeuten.

Fehler initialisieren Optimierung und Verbesserung

Auf dieser Grundlage konzentriert sich die Null-Fehler-Strategie darauf, bereits aufgetretene Fehler zu korrigieren, vor allem aber darauf, vorbeugende Massnahmen zu entwickeln um zu vermeiden, dass Fehler überhaupt auftreten können. Dabei werden die Ursachen auch für kleine Fehler und Störungen im Detail analysiert. Dies erfordert die Einbindung von Mitarbeitenden mit speziellen Kenntnissen und Fähigkeiten.

Eine Unternehmenskultur, die die Null-Fehler-Strategie mit einbezieht, führt zu leistungsstarken Prozessen, die robust gegen Störungen sind und langfristig zu sehr geringen Reklamationsquoten führen. Die Null-Fehler-Strategie ist für Interroll ein wichtiger Baustein des IPS im Rahmen des Total Quality Managements (TQM).


Info
Interroll (Schweiz) AG
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Tel. 091 850 25 25
Fax 091 850 25 00
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Rollenfertigung am Interroll-Standort Wermelskirchen. (Bilder: Interroll)


Trommelmotor aus der Fertigung in Hückelhofen/Baal.


Anschluss eines Trommelmotors vor dem Testlauf.